¿Cómo opera la mente de un tramposo? | [ la nueva carrera de fraudes ]


“No siento el menor deseo de jugar en un mundo en el que todos hacen trampa.”
François Mauriac
Difícilmente puedes leer las últimas noticias sin enterarte de cómo alguien en un gran banco aparentemente desdeñó tanto el sentido común como la moralidad en un esfuerzo por hacer dinero.

Un ejemplo rápido: los ejecutivos del banco británico HSBC testificaron ante el Senado estadounidense  por acusaciones de que, en 2007, el banco permitió que líderes de cárteles mexicanos de la droga y terroristas en Medio Oriente financiaran actividades ilegales.

La Reserva Federal y la Comisión de Comercialización de Futuros de Materias Primas (CFTC, por sus siglas en inglés) declararon ante el Congreso cómo grandes bancos globales potencialmente manipularon una tasa mercantil llamada Libor entre 2005 y 2010 para hacer que sus situaciones financieras aparentaran ser mejor de lo que realmente eran.

Barclays fue el primer objetivo de la investigación, tras haber llegado a un acuerdo con las autoridades reguladoras por una suma de 450 millones de dólares el mes pasado. El ejecutivo de Citigroup Brian Stoker enfrenta acusaciones en un tribunal federal en Manhattan por vender obligaciones de deuda con garantía a clientes a pesar de saber que Citi planeaba apostar en contra de esos mismos activos.

La semana pasada, JPMorgan indicó a los reguladores que una investigación interna de una pérdida por 5,800 millones de dólares en trading concluyó que los operadores posiblemente trataron de encubrir sus errores.

Por desgracia, la lista sigue y sigue. Y es mala publicidad. Considerando consecuencias como multas y mala cobertura por parte de la prensa, ¿por qué tantas personas tratan de jugar con el sistema? Para entender los motivos generales, es necesario entrar en la mente de un tramposo.

Racionalizando las malas decisiones 

En primer lugar, es seguro decir que la mayoría de las personas que toman decisiones contrarias a la ética se consideran a sí mismas como gente buena, dice David Mayer, profesor de Administración de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan.

“Pero nosotros los humanos hemos encontrado maneras de no sentirnos tan mal cuando nos comportamos de cierta manera; básicamente, desconectamos esas auto-sanciones”.

La gente realizará todo tipo de piruetas mentales para racionalizar sus decisiones, especialmente cuando se trata de negocios. “Somos bastante buenos para segmentar nuestras vidas en diferentes áreas”, dice Mayer.

“Si vas a ir a la iglesia o templo, ése es un dominio moral. La gente tiende a no pensar acerca de los negocios como un dominio moral”.

En un gran negocio, a menudo hay una distancia considerable entre las personas que están tomando decisiones cuestionables y la gente a quien esas decisiones afectan. HSBC, por ejemplo, indica que ignoró las señales de que personas involucradas en cárteles de la droga estaban usando su sistema.

“No es que estuvieran viendo a alguien siendo baleado por un cártel de droga”, dice Mayer. “Es totalmente despersonalizado, sólo están observando los números”.

Los líderes, como la mayoría de la gente, generalmente dan prioridad a las personas más cercanas a ellos. Eso puede dificultar pensar en el alcance amplio de sus decisiones poco éticas. En sus mentes, “están casi realizando un comportamiento altruista, porque están protegiendo los empleos a su alrededor y quizá la supervivencia de la empresa”, dice Barry Staw, profesor de Liderazgo y Comunicación de la Universidad de California, Berkeley.

Pero este tipo de decisiones racionalizadas pueden salirse de control. Y tienden a hacerlo de manera más dramática en un sector caracterizado por la competencia despiadada, como la industria financiera, dice Staw. Él y su equipo han examinado los escenarios en los que las personas tienden a tomar las peores decisiones. “Entre más competitiva es una industria en particular, y más afectada está, más personas están dispuestas a gestionar al extremo”.

‘Tú eres poco ético, yo simplemente estoy en un aprieto’ 

Entonces, si actuamos al borde de nuestra propia moral, engañaremos a nuestro cerebro para pensar que no lo estamos haciendo. Una manera de hacerlo es con algo que los psicólogos llaman “error fundamental de atribución”.

Según este concepto, tendemos a pensar en nuestras propias malas decisiones como respuestas a situaciones difíciles, pero cuando otros actúan de forma similar, nos inclinamos más a pensar que esas personas no son éticas.

Por ejemplo, supongamos que una mujer está conduciendo por la autopista, va tarde para el juego de béisbol de su hijo después de que su jefe la retuvo en el trabajo, y se da cuenta de que necesita salir de la autopista antes o se perderá la mitad del juego. Atraviesa rápidamente tres carriles para llegar a la salida. La mujer considera esa decisión dentro del contexto de su vida: ella se considera a sí misma como una buena persona, su deseo de ser una buena madre tal vez supere su interés por ser buena conductora en ese momento. Todos los demás en la carretera piensan que es una gran idiota.

Nosotros no sólo racionalizamos nuestra propia conducta idiota, sino las acciones de nuestros colegas también, dice Mark Frame, profesor de Psicología de la Universidad Estatal Middle Tennessee que se especializa en psicología laboral.

“Cuanto más te rodeas con el tipo de personas que están involucradas en la misma conducta desviada, más normal parece”, dice. Por ejemplo, parece que grupos de operadores actuaron juntos tanto en la debacle de la fijación de la tasa Libor de Barclays como en el encubrimiento de rastros en JPMorgan.

Si racionalizamos los comportamientos cuestionables una vez, es probable que los repitamos, dice Frame. “No es: ‘oye, hoy me desperté y decidí que voy a manipular las cifras para mi empresa’. En cambio, es una colección de pequeñas racionalizaciones que se acumulan con el tiempo.

Eso es lo que sucedió en septiembre pasado, cuando el operador de UBS Kweku Adoboli fue arrestado por haber hecho una serie de malas operaciones durante un período de tres meses que terminaron con la pérdida de miles de millones de dólares para la compañía.

Cuando el problema se expande a todo el sistema 

Tanto las empresas como los individuos pueden regularizar el comportamiento poco ético. Toma como ejemplo a Barclays, que, entre otros bancos, está acusado de la alterar sus presentaciones de la tasa Libor.

En una declaración acerca de la salida del presidente de Barclays, Marcus Agius, el ex presidente ejecutivo de Barclays, Bob Diamond, argumentó que los otros bancos alteraban sus presentaciones de la tasa Libor también, y sus ejecutivos no querían que Barclays quedara mal.

Y durante un tiempo, no fue así. Pero luego los problemas salieron a la luz este año, y él y Agius perdieron sus empleos. También hubo otras bajas: David Bagley, el jefe del departamento de control de HSBC, anunció también su renuncia.

Esas salidas de alto perfil podrían ser un ejemplo de que los altos ejecutivos estarán en peligro si no mantienen a su gente en el camino recto. Pero por otro lado, ninguno de estos bancos se encuentra en peligro de colapsar en el corto plazo. Sin un cambio cultural importante, retirar a los principales participantes es una cura superficial.

Las recompensas por el comportamiento poco ético en los grandes bancos son amplias y rápidas, mientras que los reguladores actúan lento y las sanciones son relativamente menores. En una situación de bajo riesgo y alta recompensa, nuestro cerebro luchará muy duro por alinear nuestros valores con la posibilidad de ser recompensados, incluso si eso significa hacer trampa.

Eso ni siquiera es una racionalización compleja. En pocas palabras, Frame dice: “La gente hará lo que lo recompenses por hacer”.

Si queremos que los líderes de los grandes bancos demuestren un comportamiento ético ejemplar, deberíamos empezar a idear formas de recompensarlos por ello.

Fuente:

Por: Shelley DuBois

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